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企业如何做强做大做长,华为教科书级示范发布时间:2020-01-03 21:47

多年前,前阿里巴巴参谋长、湖畔大学教育长曾鸣问柳传志:未来联想是想做大,还是想做强?柳传志思虑片刻道:那还是做大吧。

落子无悔,后来柳传志因为这句话饱受嘲讽和非议。特别是在华为任正非的对比下,联想的现状显得十分尴尬。

但感慨唏嘘之后,对创业者来说,如何从别人的案例中学习经验、吸取教训才是最重要的。学习,当然要跟最好的学,在当今商界,华为和任正非无疑是最好的学习案例。

1987年,任正非联合6个股东一起凑够了21000块的公司注册资金,创办了华为。从做香港的交换机代理起家,然后迅速转向产品自主研发,华为的第一个10年,解决了公司的生存问题。

在这里要声明一点,华为一开始做产品研发不是为了自主而自主,那时候很难说任正非就有了做世界第一的抱负。最现实的原因是自主研发的产品利润足够高,这对公司的生存有无以伦比的诱惑力。

“仓廪实而知礼节,衣食足而知荣辱”。还是要相信客观规律,人只有吃饱肚子才能考虑发展问题。华为的产品研发路线,也是经过许多错误、失败之后,尝到过甜头,才最终确定的。

第一个10年,任正非解决了华为从无到有,从小到大的生存问题。第二个10年,华为主要面临的就是发展问题。

1990年,公司成立三年后,任正非设计了全员持股制度,这个制度的诞生一是任正非通过感悟自己过去经历的苦难,想要同员工分享利益、分担责任。还有一个原因是当时的华为太穷了,任正非经常跟员工打白条,后来白条就干脆转为了股权。

不过需要注意的是,华为当时缺钱有两个主要原因,一个是因为民营企业融资不方便,比如华为在做关键的交换机研发的时候,任正非为此找了高利贷,甚至产生了不成功就跳楼的念头。

一个是因为任正非的气魄很大,他有海纳百川的心胸,任正非自己食宿都很简单,但对人才十分大方,华为最早从几个人很快发展为几百人、上千人,当年的大学生质量也高,华为曾有一下子招走毕业班的历史。任正非对下属的要求也是有人才就招进来,哪怕是先挖沙子也行,总之是不能丢了人才,中国那几年的工程师红利,华为是受益者之一。

1997年,是华为关键的一年。华为人员规模已经超过5000人,应收41亿,但公司管理混乱,重复工作太多,效率很低,浪费严重。当时华为的产品及时交付率仅有50%,而对手高达90%以上。

任正非说,“到97年后,公司内部的思想混乱,主义林立,各路诸侯都显示出他们的实力,公司往何处去,不得要领。”

厦门艺考 1997年底,任正非跑到美国取经,他在IBM见到了比他大两岁的路易斯·郭士纳(Louis Gerstner),两人一见如故。郭士纳对IBM大刀阔斧的成功改造吸引了任正非。于是任正非决定交20亿的天价学费拜师IBM学习IPD(集成产品开发)研发管理模式。消息传开后,国内的企业几乎笑掉了大牙——老任真傻啊。华为一年才赚多少钱,洋鬼子一忽悠就是20亿。

但任正非的敏锐谁知道呢,在同期的企业刚达到华为管理水平的时候,任正非已经在指挥华为转变成现代化企业了。他的目标是与世界一流企业接轨。因为公司的组织架构、流程制度等不改造,就会形成华为全球化的大阻碍。

“决心要穿一双美国鞋,那我们就不能摇摆,如果我们今天摇摆这样明天摇摆那样,我们将会一事无成。所以要坚定不移地向IBM学,集中精力向IBM学,不摇摆。”

任正非领导才能火力全开,华为用几年的时间完成了几乎不可能的脱胎换骨。过程很痛苦,前景很光明。

做企业就是这样,领导人必须懂得未雨绸缪,看清楚公司现在的问题不算什么,看清楚公司未来的问题才是水平。

2006年,华为成为全球移动软交换市场的领导者,华为移动软交换出货量居全球第一。2008年,华为被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。华为的第三个10年,将解决公司的持续发展问题。

为了公司的持续发展,任正非定下了两件事:2004年,海思半导体成立;2012年,华为“2012 实验室”正式成立。

全球化浪潮下,就是这两件被其他企业视为跟资本、利润作对,杞人忧天的行为,让华为站到了世界第一的位置。

笑一时不算什么,笑到最后才是能耐。还是那句话,“上士闻道,勤而厦门艺考学校行之;中士闻道,若存若亡;下士闻道,大笑之。不笑不足以为道。 ”

华为流传着这样一个故事:大约在20世纪90年代末,华为的销售人员拜会边疆某地电信局领导,对方感慨地说,十年前你们华为就有人来过这里,那个人背着军绿色旧书包,敲开门问我们买不买交换机……这个销售回公司问老同事。对方同样一阵感慨,他告诉年轻人,当年那个背旧书包去卖交换机的,可能就是咱们的任总。

人才是企业的第一生产力。任正非在华为成立初期,曾多次亲自参加招聘,为了拉拢大学生,还有提前给路费做定金的故事。现在的华为副总裁郭平,第一次见到任正非的时候就是在学校导师的办公室里,当时任正非一个人扛着交换机就找上门来了。研发产品的时候,任正非经常亲自给员工做饭。他还跟员工吹牛,说以后华为要跟爱立信“天下三分”。

“2000年后华为最大的问题是什么?”任正非问员工,员工摇头。然后任正非给出了答案:“是钱多得不知道如何花,你们家买房子的时候,客厅可以小一点、卧室可以小一点,但是阳台一定要大一点,还要买一个大耙子,天气好的时候,别忘了经常在阳台上晒钱,否则你的钱就全发霉了。”

华为员工赚钱多是公开的秘密。而华为人之所以有高收入,是因为任正非主导的高绩效、高压力、高激励的机制。他以高超的管理手腕让华为在公司发展和个人成长方面取得了完美的平衡。当然,这个过程是动态的。

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